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ghdhair100 · Wysłany: Pon 9:27, 21 Mar 2011 Temat postu: 百威英博 VPO&#27

百威英博 VPO流程再造路径
加紧布局和整合，希望以最快的速度跻身国内啤酒行业三甲――在这样的目标指引下，作为世界最大的啤酒生产商，百威英博近来在国内动作频频。2010年11月，该公司宣布，将投资27亿元人民币在河南新乡建立啤酒生产基地，这是外资企业对国内啤酒产业的一次巨额投资。同年12月，百威英博又以5亿元的代价收购河南当地啤酒厂商维雪啤酒集团。如此频繁的收购分布在不同区域的不同啤酒品牌，其供应链从计划到生产，再到物流该如何整合？于是，百威英博向中国生产厂全面引入VPO(工厂最优化管理)体系，该体系不仅大大节约了生产成本，优化了其供应链，也大幅提升了生产效率。1 计划是“命根子”“我们以计划为运转的主线，除了计划以外，另一个重要的元素就是协调。”如果问一家内资的啤酒生产企业，生产上需要制订多详细的计划？计划对企业有多重要？得到的回答很可能会是：“做做样子，可有可无。”可是对于百威英博(武汉)有限公司，计划无处不在，天天都在更新，可以毫不夸张地说，计划是VPO体系的“命根子”。除了一般企业常见的年度、季度、每月生产计划以外，按照VPO体系的要求，百威英博(武汉)有限公司需要制订3年的生产计划，该计划每年需要滚动补充。需要制订15个月的滚动计划，每个月进行补充。此外，还需要制订每6周和每周的滚动计划，分别在每周和每天进行调整。当然，除此之外还要制订每天的日计划，时时调整。举例来说，一个岗位分为两班，上一班工作时间从早上8点工作到下午4点，下一班从下午4点工作到晚上12点，那么，上一班的员工下班前，需要按照计划把生产线上的准备工作做到下一班员工到来之后的2到4个小时之内。因为下一班的员工到来之后，可能需要花两个小时熟悉生产情况。这些准备工作包括用料、各方面人力协调等问题。“我们以计划为运转主线，除了计划以外，另一个重要的元素就是协调。”百威英博亚太区技术发展总监匡立超认为，在国内啤酒行业，制订这样严格的计划并执行的基本没有。2009年4月底，百威英博出售了手中持有的7.01%青啤股份，在此之前，它曾一直是青啤的股东。因为这个缘故，匡立超得以询问青啤人士对百威英博在生产上处处依靠计划运转的看法，而对方则表示难以想象。正因为如此，百威英博(武汉)有限公司拥有众多的维护人员，维护人员的比例和国内同行比起来高出一到两倍。这样一家产量在国内名列前茅的啤酒厂，员工只有300多人，而生产线上一线操作人员只有100多人，更多的人不是维护人员，就是行政人员。计划是“命根子”。百威英博有专职做计划的人员，他们基本上可以分为两类:一类是制订计划员，另外一类是进度计划员。计划员制订的计划比较“粗”一些。计划员负责制定6周滚动计划、周滚动计划和日计划，而进度计划员把每日计划再细分，计划到每时每刻。举一个例子。比如生产中突然发现备件出问题，需要更新怎么办？以前员工的做法是到仓库去领，现在设立了备件计划员，处理程序就不一样了。这时员工有两种选择：如果是常见小备件坏了，可以到离生产线很近的存放点去取来换上；如果是大备件，他需要报告给计划人员。计划人员分几层，第一层的计划人员只负责报修；第二层的计划人员则要决定是马上修还是等会儿修？几点修？确定好了之后，他制订计划并报给备件计划员。对于生产线上的员工来说，他只需要按照新制订的计划，几点几分到附近某位置取配件就可以了。“对于更换配件，只有拆下和装上这两部分时间是有价值的，其他如查找配件、运输配件所花的时间，都只能说是必要的，而不是有价值的。”百威英博(武汉)有限公司总经理严祖望表示，在VPO体系中，这种没有价值的时间要尽量压缩到最短。依赖众多的计划，给人的感觉是VPO体系中计划员很多，但是严祖望表示，拿百威英博(武汉)有限公司来说，只有4个专职的计划员，一个是计划主管，另外每个生产部门有一个专职计划员。而进度计划员都是兼职的，他们由各个班组的组长和一些员工担任。如此高度强调计划性有什么意义？对于这一问题，严祖望分析了四点：首先，资金占用少了；其次，能将资源利用到最大限度；再次，大幅减少库存；最后，在时时刻刻保持着计划跟踪的前提下，生产中已经没有出现意外的可能，对于企业来说，“一切都在掌握之中”。不过，仍然会有人有这样的疑问：天灾人祸虽然发生的概率极少，但是一旦发生，计划再周密也没有用。“我们制订了方方面面的应急计划，基本上把一般突发的灾害都考虑在内了。”严祖望表示。2 库存陡降为原来的1/6“以前原材料从全国各地运来之后，先放仓库，但是现在大多数原材料直接上生产线，根本不进仓库。”百威英博在国内有33家企业，而啤酒最大的生产厂位于武汉。建于1995年的百威英博(武汉)啤酒有限公司初始投资6600万美元，经过几次追加投资，总投资额超过2亿美元。该工厂生产的啤酒覆盖百威英博在全国的销售网络。除了这家厂，百威英博位于佛山的啤酒生产厂只为华南地区提供少量几款啤酒。对于百威英博(武汉)啤酒有限公司总经理严祖望来说，这家工厂最大的变化正是发生于2008年年底。2008年7月，英博集团收购安海斯布希之后，要求其在国内的企业都要上马VPO，并给出时间表，要求国内的公司都要尽快通过VPO验收。2009年10月，经过一年左右的调整、培训，百威英博(武汉)啤酒有限公司通过了VPO验收。“库存明显降低，由实行VPO之前的12万平方米,[link widoczny dla zalogowanych]，降低到现在的4万平方米，而且随着VPO的不断推进，还有望进一步降低。”严祖望表示，这4万平方米库存中，并非都是堆放生产原料，还有大量的空间要留给销售网络退回的残品、次品，实际上真正的原材料库存不过2万多平方米。而2万多平方米的库存，支撑的却是一个全国啤酒产量名列前几名的大型生产厂。“生产线高度自动化，罐装线一秒钟生产20到30罐啤酒，一分钟1200罐到1800罐，也就是一个小时大约能生产1万罐。”百威英博亚太区技术发展总监匡立超介绍，这样的罐装生产线武汉厂有7个，全部开足马力，一小时就可生产7万罐啤酒，加上几条瓶装生产线，一天可以生产啤酒2000多吨。2万多平方米的库存，也就意味着只够支撑百威英博的生产线运转4至8小时。这样低的库存比例，是国内任何一个啤酒厂都难以承受的，但是在上马并通过VPO验收后，对于百威英博(武汉)有限公司来说，却足够了。自从实行VPO体系以来，百威英博的仓储成本下降了70%以上。“以前原材料从全国各地运来之后，先放仓库，但是现在大多数原材料直接上生产线，根本不进仓库,[link widoczny dla zalogowanych]。”严祖望历数减少库存带来的好处：不仅是减少仓库面积，节省仓库租金，更重要的是节省了货物转泊的费用。汽车将原材料运到仓库，需要花精力码放好，而运到生产线上还需要重新装车、运输。长途运来的原材料，一般都是用载重几十吨的大卡车，而从库房往市内转运，只能使用3到5吨的小卡车，上货又卸货让原材料成本增高不少。“在VPO体系下，我们梳理了一下生产中需要做的工作，将它们分成可以增值的工作和不能增值的工作。”严祖望表示，仓储就属于不能增值的工作，因此应当把为仓储进行的工作量压到最低。3 让物流效率提升近10倍“不是随便的一个物流企业都能被我们整合进供应链，它们必须严格守时，有实力达到我们的要求。”只留给生产线4至8小时的库存，也意味着供应链整合之后，物流上面临着比以往更大的压力。如何解决这种压力？严祖望认为办法之一就是特制的、全自动化的设备，可以从一个仓储中最常见的细节――“托盘”切入，看看百威英博是怎样化解低库存带来的压力的，同时还可以计算出这种投入值不值。拿装啤酒的瓶子来说，对这种用量最大的原材料如何进行仓储是啤酒生产企业都需要面对的重要问题,[link widoczny dla zalogowanych]。如果这种瓶子用箱子装，再用小卡车运输，成本就贵多了。一辆载重5吨的小卡车，一次能运送3万到5万瓶就算很不错了。而百威英博使用特制的托盘运输，这种托盘一次能码上7000到一万个瓶子，载重三四十吨的大卡车一次能装20托盘，也就是近20万瓶。托盘运输要求用机械设备进行卸货搬运，而特制的搬运工具――叉车价格不菲。百威英博在仓库全面配备了叉车，而且是双叉叉车(一次能卸货两个托盘)，目的就是为了提高仓库的效率。“长途载重卡车到了以后，车厢不是从后头打开，而是从旁边打开，便于叉车从侧面卸货。”严祖望介绍，仓库卸完一个装有20个托盘、近20万个瓶子的载重卡车，并将货物码好，只需要一分钟。而国内啤酒生产厂却是人工或者半人工卸货，码放速度很慢，一辆载重卡车到达库房以后，要花四五个小时排队等候，耗上半天也是常事。相比之下，百威英博的物流卡车时间不是花在等待入库上，而是花在运输奔波上，效率大为提高。假设一辆5吨的卡车满载运输成本是6000元，而一辆载重30吨的卡车运输成本是12000元，但是载重30吨的卡车跑一趟，等于载重5吨的卡车跑6趟。而且由于入库效率提高，载重5吨的卡车一周只能运输2趟，而载重30吨的卡车一周能运输3趟。仅仅一周之内，大载重量的卡车物流效率就是小载重卡车的9倍，而且成本只是后者的1/3，花钱购置叉车、托盘值不值可以说一目了然。另外，如果人工码放，啤酒瓶只能码两层，而使用托盘，叉车可以码放三层，仓库的利用率进一步提高。物流商因此能够得到甜头，但是百威英博也对物流商提出了苛刻的要求。“不是随便的一个物流企业都能被我们整合进供应链，它们必须严格守时，有实力达到我们的要求。”严祖望说的实力，一个是有载重量大的运输卡车队伍，另外一个就是能按严格的标准操作，包括能适应百威英博的仓储特点。别小看这些仓储上的特点，虽然百威英博只是在企业内部推行VPO，但是其影响已经波及到供应链的上游，以致销售链的下游，其众多经销商，也必须紧跟着它转变，否则很难说未来命运如何。
The exclusionThe head teacher wrote to the parents of R and F telling them that neither R nor F could come back to school, but that they would be given help in completing their course at home. He should, of course, have told the parents immediately, ideally by telephone followed by a letter, of their right to make representations to the governing body.

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